Bedrijfsvoering

Wij zijn zaakgericht

De Gemeente Utrecht heeft de ambitie om voorop te lopen met digitaal en zaakgericht werken. In 2016 wordt zaakgericht werken verder geïmplementeerd. Zaakgericht werken is de verzamelnaam voor de veranderingen in onze elektronische dienstverlening. Daarmee verhogen we de efficiency van onze bedrijfsprocessen en verbeteren wij de dienstverlening naar de burger. Zaakgericht werken zet burgers en bedrijven centraal, het proces wordt als zaak uitgevoerd en dit maakt het mede mogelijk om alle dossiers op een verantwoorde en volgens een gestandaardiseerde werkwijze te beheren, waardoor gezochte informatie altijd beschikbaar is. Zaakgericht zorgt voor volledige digitale dossiervorming. De doelstelling is dat de Gemeente Utrecht over de volle breedte digitaal werkt, digitaal beheert en digitaal levert. Dit is rand voorwaardelijk voor het nemen van een Vervangingsbesluit door het college van B en W per 1 januari 2017. Met dit besluit wordt toestemming verleend om alle informatie die dan nog op papier de organisatie binnenkomt, op een verantwoorde wijze digitaal te bewaren en niet meer op papier te bewaren.

Sinds 2015 stellen we gemeentelijke datasets online beschikbaar via een open data portal met informatie die waardevol en interessant kan zijn voor bedrijven, organisaties, ondernemers en bewoners. Zoals plattegronden met geografische data, resultaten van bewonersonderzoeken of gegevens over de stad. We gaan zorgvuldig om met de gegevens, het gaat alleen om informatie die openbaar mag worden gemaakt. Medio 2015 zijn er 50 datasets beschikbaar en we gaan door met het publiceren van steeds meer datasets. Hierbij zoeken we de samenwerking met andere organisaties zodat meer informatie gemakkelijker beschikbaar komt. Utrecht doet in 2016 mee met een pilot van het ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) voor het openstellen van financiële detailinformatie. Op die manier worden de financiële begrotingscijfers tot op productniveau toegankelijk gemaakt en gevisualiseerd via openspending.nl.

Daarnaast maken we grote stappen met de inzet van datagedreven sturing. Door onze traditionele datasets anders en beter te gebruiken, te vernieuwen, te verrijken en te analyseren krijgen we beter inzicht in de ontwikkeling van onze stad en onze prestaties. Inzichten die ons in staat stellen om effectiever te werken en sneller beslissingen te nemen. Momenteel zijn er 23 pilots. Medio 2016 heeft elk organisatieonderdeel een aantal pilots goed uitgewerkt; totaal 32. Elk organisatieonderdeel heeft dan kunnen leren van 2 pilots. In 2016 is de ICT-tooling (proeftuin, BI-tooling) en het kennisniveau over datagedreven sturing in de organisatie op peil gebracht via een opleidingsprogramma.

Zoals bij Veiligheid waar de gegevens van gemeente en politie worden gecombineerd en inzicht geven in de plekken waar onveiligheid het grootst is. Wij gebruiken deze informatie om preventie en handhaving efficiënt in te zetten. Een ander voorbeeld is het sturen met data op het inzichtelijk maken van de resultaten van zorginzet in de verschillende wijken tot op straatniveau, waardoor we nauwkeuriger de juiste zorg op de juiste plek kunnen bieden.

Wij zijn wendbaar

De omgeving van de Utrechtse organisatie is voortdurend in beweging, dit vraagt om een wendbare organisatie. De afgelopen twee jaren is de mobiliteit toegenomen; dit willen we verder stimuleren. Om de wendbaarheid te vergroten hanteren we een aanpak die meer interne doorstroming, instroom en uitstroom tot stand brengt. Daarbij is de basisgedachte dat we loskomen van de vaste functie en beter gebruik maken van het beschikbare talent van medewerkers. Het loslaten van de functie en een meer taakgerichte werkwijze zal op termijn tot gevolg hebben dat veel medewerkers op meerdere plekken in de organisatie werkzaam kunnen zijn. Dit is vooral het geval bij werkzaamheden die per definitie een tijdelijk karakter hebben (bijvoorbeeld in het kader van projecten) en meer generieke werkzaamheden, waar specialistische kennis en vaardigheden niet de boventoon voeren.

Hierdoor stimuleren we in tijden van krimp en verandering de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in en rond de organisatie. Een deel van onze werkzaamheden is incidenteel gefinancierd, wat in veel gevallen een reden is voor externe inhuur. Wij willen meer gebruik maken van interne inhuur en daarvoor hebben wij de U-flex opgericht. Wij breiden deze constructie uit naar meer werksoorten, die een generiek en veelvoorkomend karakter hebben. We maken bij de vergroting van de wendbaarheid gebruik van de kennis en infrastructuur van de U-flex en bouwen voort op deze succesformule.

We gaan het instrument Strategische Personeelsplanning intensiever inzetten om beter inzicht in de huidige en toekomstige, veranderende vraag vanuit de stad te krijgen en te matchen met de kwaliteit en kwantiteit van medewerkers en partners. Hiermee kunnen we proactief sturen op onze capaciteitsbehoefte en voorkomen we dure reorganisaties en boventalligheid.

Leren en ontwikkelen vormen een belangrijk middel om de wendbaarheid van onze medewerkers en daarmee de organisatie te versterken. We leggen daarbij het accent op de dagelijkse praktijk; de werkplek als meest krachtige leeromgeving. We stimuleren netwerken om kennis met elkaar te delen en om van elkaar te leren. Zo wordt het inrichten van werkprocessen verbonden met het inrichten van leerprocessen. Tevens creëren we reflectiemomenten door intervisie en coaching. We richten onze ondersteuning hier verder op in. Aanvullend blijven we investeren in opleidingen en training. We stimuleren het eigenaarschap van de medewerker op ontwikkelen en leren.

Wij verbeteren continu

De afgelopen jaren hebben wij onze processen verbeterd met behulp van de LEAN filosofie. Onder de noemer ‘continu verbeteren’ gaan wij door met het opleiden en coachen van leidinggevenden en hun teams. Wij gaan onze processen meer over de afdelingen organiseren om daarmee de klant beter te bedienen. Dit doen wij door:
Het verbeteren van de Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI) in samenspraak met G4 en VNG. Het verbeteren van managementinformatie met als doel te leren en (sneller) te kunnen (bij)sturen. Het aanscherpen en concretiseren van doelstellingen in afstemming met de burger en bedrijven. Met ruimte voor teams om te leren, te experimenteren en te verbeteren.

Wij dereguleren

We ontkomen als organisatie er niet aan om regels te gebruiken voor de uitvoering van onze dienstverlening. Deze regels moeten echter bijdragen aan het doel waarvoor ze zijn gesteld en geen eigen administratieve last oproepen. We willen terug naar de bedoeling van de regels. Wij zoeken naar mogelijkheden en oplossingen om de regeldruk binnen de organisatie te verminderen en ze hanteren Wij voeren in enkele teams pilots uit om de interne regeldruk te verminderen.

Wij stimuleren diversiteit in de organisatie

De Gemeente Utrecht ambieert een aantrekkelijke werkgever te zijn en de diversiteit aan talenten bij de medewerkers optimaal benutten. Wij willen talent aantrekken en blijven werken aan een diverse samenstelling van ambtenaren die werken bij de gemeente.

• We werken aan meer culturele diversiteit vanaf schaal 12.
• We hebben aandacht voor jongeren en mensen met een allochtone achtergrond binnen onze organisatie.
• We realiseren en/of ontwikkelen plekken voor arbeidsgehandicapten.

In het 4de kwartaal 2015 zal een Plan van Aanpak ‘diversiteit in de gemeentelijke organisatie’ worden gepresenteerd. Een proef met anoniem solliciteren (motie 2015, M62) zal hiervan deel uitmaken

Wij borgen privacy van onze burgers en informatieveiligheid van onze gegevens
Toenemende digitalisering van informatie maakt de gemeente maximaal afhankelijk van betrouwbaarheid en beschikbaarheid van informatie en informatiesystemen. De informatiebeveiliging is daarom van steeds groter belang om risico’s van het lekken of misbruiken van informatie te voorkomen.

In 2016 wordt bij alle organisatie-eenheden een risico inventarisatie uitgevoerd om de huidige stand van zaken volgens de Baseline Informatie Beveiliging Gemeenten (BIG) te bepalen, en maatregelen te prioriteren. Op basis daarvan stelt het organisatieonderdeel een beveiligingsplan op en richt passende maatregelen in. Een Privacy Functionaris ziet toe op de naleving van bescherming van persoonsgegevens.

Wij blijven in control

De afgelopen jaren hebben wij gewerkt om het financiële domein te versterken. Hier gaan wij in 2016 mee door. We professionaliseren ons financieel domein, de juridische kwaliteitszorg en de inkoopfunctie. Daarvoor geven wij de medewerkers aanvullende opleidingstrajecten, versimpelen wij de financiële administratie, verbeteren wij de juridische processen en verbeteren onze (financiële) managementinformatie. Deze acties dragen er toe bij dat de adviesfunctie wordt versterkt.

Ook zijn wij in 2015 gestart met een nieuwe applicatie die het mogelijk maakt om de PenC-instrumenten beter en slimmer beschikbaar te maken voor de buitenwereld. Het eerste resultaat is zichtbaar bij de Programmabegroting 2016, door deze digitaal te ontsluiten. Bij de Jaarrekening 2015 zullen we tevens het proces hiermee vereenvoudigen en digitaliseren. In 2016 wordt de applicatie verder benut om een slag te maken met de buurt-budgetten en de monitoring daarop. Wij maken de budgetten van de organisatie voor de wijken Lombok en Lunetten inzichtelijk voor de bewoners en gaan in gesprek over de verdere wensen en mogelijkheden.

De betalingen die we op grond van verplichtingen en facturen verrichten, handelen we tijdig en correct af. Wij meten maandelijks hoe snel wij betalen. Wij publiceren de resultaten maandelijks op onze website om inzicht te bieden aan bewoners en bedrijven.

In 2016 is de invoering van de wet op de vennootschapsbelasting voor gemeenten voorzien en de consequenties van de (voorgenomen) wijzigingen van de BBV (Besluit Begroting en Verantwoording). De landelijke details voor de implementatie zijn nog niet vastgesteld. Dit zorgt ervoor dat de volledige impact voor de invoering en benodigde capaciteit nog niet bekend is.

Wij sturen scherp op de omvang van de organisatie en externe inhuur

Halverwege 2015 heeft de Gemeente Utrecht een toegestane formatie van 3.603 full-time equivalent (fte) en een bezetting van 3.457 fte. De formatie is ten opzichte van eind 2014 (3.741 fte) met 138 fte afgenomen. Deze 138 fte is een saldo van een groei van 92 fte en een krimp van 230 fte. De groei betreft de uitbreiding van Uflex met 80 fte (waarvan 23 fte vanuit de Projectorganisatie Stationsgebied) en Meedoen naar vermogen, staf Maatschappelijke Ontwikkeling en Jeugdzorg (totaal twaalf fte).

Van krimp was sprake vanwege een achttal ontwikkelingen: Laatste formatiemutaties vanwege de overheadbezuinigingen (56 fte), Ruimtelijk domein (elf fte), Subsidiebureau MO (vier fte), verplaatsing Projectorganisatie Stationsgebied (23 fte), Stadswerken (82 fte), Volksgezondheid (verkleinen cluster Volwassenen, negentien fte), Toezicht en handhaving (twaalf fte), W&I samenvoeging teams Participatie (21 fte). Daarnaast een groot aantal kleine wijzigingen die optellen tot een krimp van twee fte.

Terwijl de formatie in 2015 dus met 138 fte krimpt, zal er in 2016 weer sprake zijn van een geringe groei. Voor 2016 sturen we op een aanvullende groei van het concept Uflex, naast de al in 2015 gerealiseerde 80 fte, dit mede in het kader van de beheersing van de omvang van de externe inhuur. Uitvoering in 2016 van de besluiten in de voorjaarsnota zal eveneens een beperkte formatiegroei van 21,5 fte met zich mee brengen; het gaat om de volgende uitbreidingen van de toegestane formatie:

Sinds 2010 hanteren we in Utrecht een brede definitie van externe inhuur. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen inhuur van capaciteit ter vervanging van bijvoorbeeld eigen personeel bij, ziekte of piekwerkzaamheden (een zogenoemde inspanningsverplichting) en uitbestede capaciteit in het kader van onderzoek of advies, zoals second opions (een zogenoemde resultaatverplichting).

Sinds 2010 hanteren we in Utrecht een brede definitie van externe inhuur. In inkoop technische en juridische zin wordt normaliter onderscheid gemaakt tussen inhuur van capaciteit met een inspanningsverplichting en capaciteit met een resultaatverplichting (meestal onderzoeks- en adviescapaciteit). Andere gemeenten gebruiken voor hun rapportages op het gebied van externe inhuur de smallere definitie, die alleen de inhuur met inspanningsverplichting betreft. Om de vergelijkbaarheid met andere organisaties te vergroten zullen we vanaf 2016 bij het begrip ‘externe inhuur’ dezelfde definitie als andere gemeenten gaan hanteren. Externe inhuur is dan ‘de uitvoering tegen betaling van werkzaamheden onder dagelijkse leiding en verantwoordelijkheid van een bij de Gemeente Utrecht in dienst zijnde opdrachtgever door een private organisatie met winstoogmerk door middel van het inzetten van personele capaciteit en deskundigheid zonder dat daar een arbeidsovereenkomst of aanstelling tussen Utrecht en de daarbij ingezette personen aan te grondslag ligt’.

In 2014 betrof de externe inhuur volgens de brede definitie (zowel inspannings- als resultaatverplichting) 77 miljoen euro en volgens de smallere definitie 63 miljoen euro. Voor 14 miljoen euro betrof het inhuur met resultaatverplichting.

Voor het jaar 2015 hanteren we een norm van 62 miljoen euro, met eveneens een verwachte inhuur met resultaatverplichting van 14 miljoen euro. Bij de smallere definitie gaat dan dus om 48 miljoen euro in 2015.

Voor 2016 hanteren we de conform de nieuwe definitie een norm van 48 miljoen euro, waarbij wij wel beide typen van inhuur van capaciteit registreren en monitoren.

Wij zijn duurzaam

In september 2015 is het nieuwe inkoopbeleid vastgesteld. Hierin staan duurzaam inkopen, ruimte voor sociale ondernemingen en wijkinitiatieven, deregulering, regionale economie en innovatie centraal. De adviseur duurzaam inkopen gaat de hoge ambities ten aanzien van duurzaam en circulair inkopen uit ons collegeakkoord concretiseren in onze aanbestedingen.

De implementatie van het inkoopsysteem in 2015 geeft ons in 2016 betere managementinformatie over onze inkopen. Zo krijgen we inzicht in de mate waarin de gemeente haar raamcontracten benut, maar ook een betere detaillering van de inkoopuitgaven (dit is circa 40% van de begroting). We starten daarnaast met de doorontwikkeling van leveranciers- en contractmanagement. Leveranciers- en contractmanagement spelen een belangrijke rol bij het waarmaken van de toezeggingen en afspraken die in de aanbesteding zijn gemaakt.

Indien bekend zijn in de bovenstaande tabel ook de resultaten van 2014 toegevoegd. Bij sommige doelstellingen ontbreekt dit, omdat het nieuwe doelstellingen zijn.